Suuri osa organisaatioista yrittää selvitä meneillään olevasta älykkäästä vallankumouksesta vanhentuneilla työkaluilla ja ajastaan jälkeenjääneillä käytännöillä.
Samaan aikaan kun yli yhdeksän kymmenestä toimitusjohtajasta ilmoittaa maailmanlaajuisessa IBM:n tutkimuksessa, että heidän yrityksensä tarvitsee liiketoimintamallin uudistamista, vanhat rutiinit hallitsevat sisäistä toimintaa ja saattavat pahimmillaan jopa estää menestysmallin toteuttamisen.
Perinteinen menneisyyden suorituksen johtamisen malli (Performance 1.0) perustuu vuoden budjettirytmiin ja tulos- ja tavoitejohtamisen käytäntöihin. Mittaus kohdistuu lopputulokseen, joka johtaa siihen, että mittarit ja kontrolli koskevat jo tapahtunutta, edellistä toimintajaksoa. Vastuu kohdistetaan yksilöihin, ja usko periaatteeseen, jonka mukaan ”kukaan ei ole vastuussa, jos vastuuhenkilöä ei ole nimetty”, on vahva.
Monissa organisaatioissa suorituksen johtamisen käytännöt ovat tasoa 1.0.
Tällä hetkellä hyvinä käytäntöinä koetut periaatteet muodostavat suorituksen johtamisen toisen tason (Performance 2.0). Siinä johdolla on vahva pyrkimys strategialähtöiseen suorituksen johtamiseen, jossa ihmiset otetaan aikaisempaa enemmän huomioon.
Suorituksen johtaminen 2.0:a haittaa se, että monissa organisaatioissa ei ole ratkaistu strategian jalkautusprosessia tehokkaasti. Strategia on erillinen hanke tai projekti, oma kansionsa. Sitä ei ole kytketty saumattomasti organisaatioon, ihmisiin, joiden pitäisi strategia toteuttaa, eikä operatiiviseen toimintaan.
Uudet strategiset valinnat edellyttävät muutosta organisaation roolituksessa, päätöksenteossa ja rakenteita. Jos strategia nähdään vain liiketoiminnallisina valintoina, koskemattomaksi jäänyt organisaatio rakenteineen ja kulttuureineen sanonnan mukaan ”syö strategian aamiaiseksi”.
Myöskään askellusta strategiasta roolitettuihin mittareihin (key performance indicators, KPI) ja niille asetettuihin, ohjaaviin tavoitteisiin ei ole ymmärretty läpinäkyvästi ja näin se sallii liian usein osaoptimoinnin. Jos johdolla ei ole yhteistä näkemystä mittareista, strategian älykkyys katoaa helposti mittarivalintojen tulkinnoissa.
Vanhat mittarit yhdistettynä uuteen strategiaan kutsuvat menneisyyden voittamaan tulevaisuuden.
Avuksi on tullut tuloskorttiajattelu, joka on monissa organisaatioissa korvannut vanhan tulosjohtamisen. Tasapainoajattelu on korvautumassa lisäarvoajattelulla ja jo sadoissa organisaatioissa on käytössä tuloskorttiajattelun uusi, toimivampi sukupolvi.
Nykyiselle suorituksen johtamiselle on ominaista ihmisten aikaisempaa suurempi huomiointi. Ihmisten jaksamisesta pyritään huolehtimaan ja esimiehille valmennetaan leadership-taitoja. Organisaatioita mitataan enemmän kuin koskaan ja ihmiset saavat palautetta. Benchmarking on yleistä. Aito dialogi lisääntyy.
Havaintoni on, että jos Performnce 2.0 toimii kohtuullisen hyvin organisaatiossa, niin johto, HR kuin esimiehetkin ovat suorituksen johtamiseen tyytyväisiä.
Kun toimintaympäristö on siirtynyt ja vauhdilla siirtyy 3.0-vaiheeseen, se haastaa ratkaisevalla tavalla niin organisaation kyvykkyydet kuin johtamisenkin.
Performance 3.0 merkitsee tiikerin kehitysloikkaa nykytilasta uudelle suorituksen johtamisen tasolle.
Johtamiseen tarvitaan uutta vaikuttavuutta ja voimaa. Muutosnopeus vaatii uutta rytmiä muutokseen ja ketteryyttä sen läpivientiin. Keskeistä on saada kaikkien energia mukaan tekemiseen. Tämä ei ole mahdollista osaoptivoivista paloista kootussa kokonaisuudessa. Tarvitaan osien yhteensopivuutta ja toimivaa integraatiota.
Johdon on tehtävä design haluttujen tulosten synnyttämisprosessille. Designin voi tehdä vain ne, joilla on valta muuttaa päätöksiä, rooleja, rakenteita ja tavoitteita. Näin onnistumisen designista muodostuu ylimmän johdon keskeinen tehtävä, jota sen EI tulisi delegoida itseltään pois.
Johtamisen keskeiseksi tavoitteeksi tulee arvon luominen ja sen kotiuttaminen. Tämä merkitsee läpinäkyvyyttä ja muutos- ja jalkautusprosessien samatahtista läpivientiä. Salliva yksilöiden, prosessien ja yksiköiden yksilöllinen omaksumisprosessi viiveineen muodostaa vakavan häiriön arvon muodostumiselle. Samalla menetetään nopeus, ketteryys ja yhteisen tekemisen voima.
Oikein tehty design tuottaa 3.0-tasoisen, läpinäkyvän, väreillä ohjatun (liikennevalot) lisäarvon syntyprosessien kulkuun. Teknologia mahdollistaa johtamisen yli maantieteellisten ja yhtiörajojen sekä tekee sen reaaliaikaiseksi ja visuaaliseksi.
Tämä ei kuitenkaan riitä.
Uusi Harvard Business Review nostaa etusivulleen uuden suorituksen johtamisen vaateen. Nopeasti muuttuvassa 3.0-ympäristössä voittava suorituksen johtaminen 3.0 sisältää myös oppimisvauhdin optimoinnin. Toisin sanoen suorituksen johtamiseen sisältyy keskeisesti myös organisaation omaksumisnopeuden nostaminen vaatimusten tasolle.
Kehitys on johtanut siihen, että on tullut aika, jolloin kiihdytetyn oppimisen ja suorituksen johtamisen 3.0-tasoisen tuen voi hankkia pilvestä kaikille organisaation esimiehille ja avainhenkilöille.
Suomalainen maailmanluokan innovaatio LaaS eli Leadership as a Service on syntynyt vuosien tutkimustyön, miljoonainvestointien ja testikierrosten tuloksena.
On hienoa, että jokainen organisaatio voi hankkia huipputason suorituksen johtamisen nopeasti ja kustannustehokkaasti. Ja samalla hankkia kilpailuedun itselleen.
Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen)