Olet lukemassa VIA Groupin konsultoinnin referenssejä.
Päinä tästä siirtyäksesi VIA Groupin koulutus referensseihin.

 

KONSULTOINNIN REFERENSSIT

Pankin toimialue kattaa Suomen itäisen, keskisen ja pohjoisen osat Lappeenrannasta Rovaniemelle saakka.

Kolme strategiakierrosta ja kaksi päivitystä, liiketoimintamallin ja sitä vastaavan organisaatiorakenteen, kulttuurin ja roolituksen kehittäminen, johtamisen työkalujen ja käytäntöjen kehittäminen ovat olleet konsultoinnin keskeisiä painopisteitä.

– Yhteistyö VIA Groupin kanssa on jatkunut kahden pitkäaikaisen Optian toimitusjohtajan toimikauden ajan. Arvokasta on ollut, että konsultoinnin lisäksi on pystytty siirtämään käyttöömme myös tarvittava johtamisosaaminen. Johtoryhmämme on koulutettu pitkissä ohjelmissa Leadership Academyssä. Tämä on luonut yhteisen kielen johtamiseen, joka helpottaa selvästi pankin johtamista, painottaa Säästöpankki Optian toimitusjohtaja Kalevi Hilli, joka on myös Säästöpankkiryhmän hallituksen puheenjohtaja.

Kalevi Hilli, Toimitusjohtaja / Säästöpankki Optia

Yhteistyö Teknologiateollisuuden pk-yritysten kanssa alkoi 2010-luvun alussa ja jatkuu edelleen

Tällä hetkellä kasvu- ja kansainvälistymisstrategioita on luotu ja myös viety käytäntöön 14 pk-yrityksen toteutuksena. Olemme lisänneet referensseihimme kolmen osallistuneen toimitusjohtajan autenttisia kokemuksia (Pintos Oy, Purso Oy ja Nakkila Works Oy). Yhteenveto tehtiin muutama vuosi varsinaisen strategiaprosessin toteutuksesta.

Pk-yritysten kasvun ja kansainvälistymisstrategian luominen ja sen käytäntöön vienti / Teknologiateollisuus ry

Olemme työstäneet strategiaa vuosittain

Työskentelyyn ottaa osaa iso joukko henkilöstöä. Liiketoimintaosaamisen kehittämisohjelman liittäminen yhtenä vuonna osaksi tätä prosessia sujui hyvin ja saimme projektissa uutta ja tärkeää näkökulmaa strategiaprojektin läpiviemiseksi. Visio on toteutunut hyvin ja strategiasuunnitelman mukaisesti. Investointeihin olemme käyttäneet vuosittain n. 6 % liikevaihdosta, jota myös strategia noudattaa.

Jussi Aro, Toimitusjohtaja / Purso Oy

Prosessi oli erittäin hyödyllinen.

Esille tuli uusia näkökulmia liiketoiminnastamme ja sen kehittämismahdollisuuksista, joiden pohjalta laadittiin konkreettinen suunnitelma toimenpiteistä, joilla haluttuihin tavoitteisiin päästään. Matka on vielä kesken mutta etenee suunnitelman mukaan. Vision suuntaan ollaan yhä menossa, ja strategiaa on toteutettu lähes sellaisenaan pientä viilausta lukuun ottamatta.

Jussi Kivioja, Toimitusjohtaja / Nakkila Works Oy

Prosessi oli erittäin tärkeä

Loimme uuden strategiaprosessin laajennetulle johtoryhmälle. Johtaminen on parantunut huomattavasti. Strateginen osaaminen on kehittynyt ja jalkauttaminen on aivan eri tasolla kuin aikaisemmin. Uudet henkilöt saimme sitoutettua johtoryhmän jäseniksi ja tavoitteisiin. Ryhmähenki parani entisestään osallistumisen kautta. Investoimme 4 milj.eur kone- ja laiteinvestointeihin, 3 milj. eur rakennuksiin. Uusia toimihenkilöitä on palkattu 3.

Tuomas Pere, Toimitusjohtaja / Pintos Oy

Swecon rakennetekniikkatoimialalla työskentelee Suomessa noin 800 asiantuntijaa.

Sweco on rakennetun ympäristön ja teollisuuden asiantuntija, joka suunnittelee tulevaisuuden kaupunkeja ja kestävämpää yhteiskuntaa. Työmme tuloksena syntyy terveellisiä ja turvallisia rakennuksia, tehokasta infrastruktuuria sekä kestäviä energia- ja vesihuollon ratkaisuja. Yhteensä 16 000 työntekijäämme tarjoaa asiakkaillemme juuri oikeanlaista osaamista kaikenkokoisiin hankkeisiin. Toteutamme vuosittain projekteja 70 maassa ympäri maailman. Sweco on Euroopan johtava suunnittelun ja konsultoinnin asiantuntijayritys, jonka liikevaihto on 1,8 Mrd euroa. Sweco on listattu Tukholman pörssiin.

Kokonaisvaltainen Operating Framework laittaa usein liian erilliset strategian, liiketoimintamallin, rakenteen, roolit, mittarit, lisäarvoa luovan tuloskortin, seurannan, johtamisen, tarvittavan organisaatiokäyttäytymisen muutoksen ja kulttuurin kalibroinnin toimimaan yhdessä ja voimistamaan toisiaan.

VIA Groupin kanssa tehty konsultoiva yhteistyö on ollut oivalluttavaa ja lisännyt insinöörivaltaisen organisaation johtamisosaamista ja kiinnostusta organisaation kanssa onnistumiseen, kuvaa Ismo Tawast hanketta ja sen tuloksia.

Toimitusjohtaja Ismo Tawast / Sweco Rakennetekniikka

Halton Group on kasvava teollinen perheyritys, jolla on tehtaita kymmenessä maassa ja liiketoimintaa 50 maassa.

Halton Group on VIA Groupin vanhin asiakas, jonka kanssa yhteistyö alkoi syksyllä 1976 ja on ollut aktiivista viime aikoihin saakka.

– Mielenkiintoista on ollut seurata VIA Groupin jatkuvaa kehitystä. Työkalut, konseptit ja mallit ovat jatkuvan tutkimisen ja kehityksen kohteena. Esimerkki sitä on viime aikoina ollut VIA Groupin yhteistyö newyorkilaisen CEO.worksin kanssa. Olemme käyttäneet myös Haltonilla uutta Connecting Talent to Value -lähestymistä kansainvälisissä johtoryhmissä, kertoo henkilöstöjohtaja Hannu Hallila.

Hannu Hallila, Henkilöstöjohtaja / Halton Group

HAAGA-HELIA on osaamiseltaan ja laadultaan johtava, opiskelijoiden, yritysten ja työyhteisöjen menestystä palveleva, kansainvälisesti kasvava ammattikorkeakoulu.

Yhteistyö on välttämätöntä osaamiseen perustuvan johtajuuden varmistamisessa. VIA Groupin ja HAAGA-HELIAn yhteistyö on kestänyt vuosia ja auttanut molempia osapuolia osaamisensa syventämisessä. VIA Group on ollut HAAGA-HELIAn tukena mm. strategian työstämisessä ja käytäntöön viennissä sekä esimiesten johtamisvalmiuksien kehittämisessä. Uusimpia yhteistyöalueita ovat VIA Leaders’ Forum -yhteistyö ja yhteistyö eMBA-tutkintoihin liittyen. HAAGA-HELIAn osaamisesta ja toiminnasta saat enemmän tietoa oheisen linkin kautta..

Vaasan Sähkö Konserni on tottunut tulemaan toimeen omillaan.

Vaasan Sähkö -konserni on lämpö- ja sähköenergiaa asiakkailleen toimittava energiayhtiö. Tavoitteena on olla alueellisesti vahva, edullinen ja operatiivisesti tehokas. Energian hankinta katetaan voimalaitosyhtiöiden osakkuuksien kautta tuotetulla energialla.

Kun valitsee strategiakseen pitäytyä perusliiketoiminnassa ja keskittyä operatiivisen erinomaisuuden jatkuvaan kehittämisen, edellytetään kieltäytymistä monen mielenkiintoisen asian tekemisestä. On kysyttävä itseltä, kuuluvatko nämä uudet palvelut perusliiketoimintaamme tai parantavatko ne operatiivista erinomaisuuttamme? Tämä pitäytyminen perusasioissa vaatii jatkuvaa vaikuttamista eri sidosryhmien suuntaan ja tähän liittyviä toimivia työvälineitä.

Yhteistyömme on kestänyt jo yli 10 vuotta ja vuosien varrella on VIA Groupin tuella sparrattu hallitusta, valmennettu johtoryhmiä ja esimiehiä. Johto on käynyt vuosien varrella julkisissa akatemiaohjelmissa ja on syvennetty yhteistä johtamiskieltä ja omaa näkemystä. Strategian kuvaamiseen on sovellettu strategiakarttaa sekä lisäarvoa luovaa liiketoimintamallia.

Pitkäjänteisen yhteistyön ansiosta konsulttia ei tarvitse aina uudelleen perehdyttää Vaasan Sähkön liiketoimintaan. Yhteistyössä on päästy nopeasti suoraan asiaan ja se on lähtenyt Vaasan Sähkön kulloisistakin liiketoiminnan kehittämistarpeista.

Seitsemänä vuonna peräkkäin yhtiö on saanut kiitettävän arvosana Talouselämä 500-vertailussa – kolme kertaa täyden kympin:

  • Perusstrategiana on kustannustehokkuus, ja edullista hintaa pidetään argumenttina esillä. Vaasan Sähkö on säännöllisesti yksi edullisimmista niin sähkön myynnissä siirrossa kuin kaukolämmössä.
  • Asiakkaat ovat kahdessa eri vertailussa asettaneet yhtiön sähkön myyjistä parhaaksi
  • Sähkökaupan perustana on EPV Energia Oy:n toimittama edullinen sähköenergia.
  • Konsernin kiinteät kustannukset suhteessa liikevaihtoon ovat vuosi vuodelta alentuneet

Vaasan Sähkö on energia-alan menestyjä. VIA Groupin palveluilla on ollut suora syy-yhteys tähän, kuvaa Hannu Linna yhteistyö ja sen tuloksia. 

Toimitusjohtaja Hannu Linna / Vaasan Sähkö Oy

Elenia Oy on sähköverkkoyhtiö, jonka osuus Suomen sähkön jakelusta on noin 14 prosenttia

Pitkään jatkunut yhteistyö Elenian kanssa alkoi vuosituhannen vaihteessa. Yhteistyön aikana yhtiön arvo on kymmenkertaistunut. Kolme strategiajaksoa ja -kierrosta, organisaation, johtamisjärjestelmän ja johtamisprosessin designin toimivuus on varmistettu johtoryhmän ja johtamisen kehittämisellä.

– Vattenfall tuli Suomeen ostamalla kuusi paikallista verkkoyhtiötä. Aluksi ne integroitiin toimivaksi kokonaisuudeksi. Sen jälkeen yhtiö myytiin investoreille ja nimi muutettiin Eleniaksi. VIA Group on ollut johdon konsulttina ja kehittäjänä kehitysmatkan aikana ja konsultoinnin jäljet näkyvät, sanoo toimitusjohtaja Tapani Liuhala.

Tapani Liuhala, Toimitusjohtaja / Elenia Oy

Asianajotoimisto Lexia Oy on yksi Suomen nopeimmin kasvavia lakiasiaintoimistoja.

Se tähtää toiminnassaan vahvaan arvon luomiseen asiakkaille. Tämä vaatii asiakkaiden liiketoiminnan hyvää ymmärrystä ja juridisen vahvan osaamisen rinnalle myös liiketoiminnallista osaamista.

– Yhteistyö VIA Groupin kanssa on ollut syvällistä ja prosessoivaa. Sen ansiosta meillä on vahva strategia, jonka ihmiset ymmärtävät ja jonka toteutukseen he ovat sitoutuneita. Olemme panostaneet myös organisaatiomme kyvykkyyteen kaikilla osa-alueilla ollaksemme valmiita myös toteuttamaan strategian, kertoo hallituksen puheenjohtaja Mikko Räsänen.

– Avainhenkilömme osallistuvat Master Value Coach -valmennukseen ja suorittavat VIA Groupissa seniorijohdon koulutuksen sekä eMBAn, jotta meillä olisi vahva osaaminen myös asiakkaidemme liiketoiminnan ymmärtämisessä tinkimättä juridisesta osaamisesta tippaakaan. Erityisesti arvostan, että VIA Groupin työkalut, konseptit ja ohjelmat on sovitettu yhteen tukemaan toisiaan ja muodostavat toimivan kokonaisuuden. Olemme erittäin tyytyväisiä yhteistyöhön, kuvaa toimitusjohtaja Samuli Koskela kehityshanketta ja yhteistyötä.

Hallituksen puheenjohtaja Mikko Räsänen ja toimitusjohtaja Samuli Koskela. / Asianajotoimisto Lexia Oy

Akava takoo tulevaa mallintamalla lisäarvon luomisen ja mittaroimalla sen uudentyyppiseen tuloskorttiin.

– Tavoitteet on helpompi saavuttaa, kun ne ensin selkeästi määritetään. Itse asiassa strategiset valinnatkin on helpompi tehdä, kun visiotavoitteet on määritelty niin, että niistä syntyy yhteinen mielikuva. Järjestöt kärsivät monesti liian yleisesti tai epämääräisesti ilmaistuista tavoitteista.

– Akavan missio, visiotavoitteet ja strategiset valinnat on tehty. Strategian ydin on kiteytetty lisäarvoa luovaksi järjestömalliksi, jonka avulla Akavan luoma lisäarvo on helposti viestittävissä ja myös mitattavissa.

– Akava takoo tulevaa niin jäsentensä kuin koko Suomenkin hyväksi, sanoo Akavan puheenjohtaja Matti Viljanen.

Matti Viljanen valittiin Akavan puheenjohtajaksi kesällä 2007. Kesti puolisen vuotta, kun Akavan hallitus ja hieman myöhemmin liittokokous käsittelivät ja hyväksyivät uudet visiotavoitteet ja strategiat Akava-yhteisölle.

– Uuden strategian luomisprosessiin osallistui yli 70 ihmistä, muistuttaa Matti Viljanen.

Niin strategian luomis- kuin johtamisprosessikin on haasteellinen Akava-tyyppisessä organisaatiossa. Jos yritysjohtajalla olisi johdettavanaan konserni, jossa on 31 divisioonaa, neuvottelujärjestöt (JUKO, YTN), useita vahvoja funktioita ja moninkertainen alueorganisaatio, johtamisprosessia olisi pakko miettiä tarkkaan. Eikä asiaa johtamisen kannalta helpottaisi se, että divisioonilla on omat hallitukset ja eri omistajat.


Akava soveltaa VIA-mallia

Matti Viljanen valittiin Akavan johtoon Uuden Insinööriliiton puheenjohtajan tehtävistä. Viljanen oli toistakymmentä vuotta Insinööriliiton peräsimessä, jona aikana liitosta tuli suurempi, vahvempi ja toimivampi. Järjestöfuusio julkishallinnon insinöörien kanssa synnytti puheenjohtajakauden loppuvaiheessa Uuden Insinööriliiton, johon kuuluu nyt yli 70 000 jäsentä.

– Tultuani Insinööriliiton puheenjohtajaksi käynnistimme strategiaprosessin VIA Groupin kanssa. Kun visiotavoitteet saavutettiin, teimme uuden strategiakierroksen. Uuden Insinööriliiton kehittäminen avasi siis tavallaan kaksi visiojaksoa, muistelee Matti Viljanen.

– Oli ainoastaan luonnollista ottaa hyvin tuntemani ja käytännössä koeteltu johtamismalli ja työkalut käyttöön myös Akavassa. Sitä paitsi rajat ylittävää yhteistyötä helpottaa se, että osa Akavalaisista liitoista Uuden Insinööriliiton lisäksi ovat käyttäneet VIA-mallia niin strategisessa kuin operatiivisessa johtamisessa.


Akava takoo tulevaa

Akavan visiot ja strategiat vuosille 2008 – 2015 sekä toiminnan suuntaviivat seuraavalle kolmelle vuodelle on julkaistu kirjasena.

– Strategiset valinnat perustuvat missioomme ”Menestystä ja turvaa yhdessä”, joka konkretisoituu selkeissä visiotavoitteissa vuodelle 2015. Olemme luoneet yhteisen tahdon ja tavoitekuvan 600 000 jäsenen järjestöstä. Järjestövision rinnalle on luotu edunvalvonnalle ja maineelle omat visiotavoitteensa.

– Akava haluaa olla uskottava ja vastuullinen edunvalvoja. Haluamme, että akavalaiset näkemykset johtavat yhteiskunnallisiin muutoksiin, sillä olemme työelämän johtava asiantuntija ja aloitteellinen uudistaja, kiteyttää Matti Viljanen.

Puheenjohtajan esittämiä linjauksia on helppo uskoa sitä taustaa vasten, että Suomen on vaikea menestyä, jos korkeasti koulutetut eivät menesty työssään. Pitääkseen huolta jäsenistään Akavan pitää huolehtia samalla kokonaisuuden menestymisedellytyksistä.


Strategiset valinnat kiteytyvät järjestömallissa

Visiotavoitteiden saavuttamiseksi Akava on määrittänyt strategiset valintansa.

Yhteensä Akavan strategian muodostaa 44 toisiinsa kytkeytyvää strategista valintaa, joista lähes puolet liittyy edunvalvontavision saavuttamiseen. Toinen puoli strategisia valintoja jakaantui lähes puoliksi järjestövisioiden ja mainevision saavuttamiseen.

Miten johtaa 44 strategisen valinnan kokonaisuutta käytäntöön? Kuinka mittaroida strategia operatiivisen johtamisen pohjaksi? Miten välttyä ongelmalta, joka vaivaa yhdeksää kymmenestä organisaatiosta eli että strategioita on vaikea viedä käytäntöön.

Akava soveltaa liiketoiminnan johtamisesta tuttua bisnesmalliajattelua. Yritykset ovat usean vuoden ajan muodostaneet strategiastaan lisäarvoa luovia liiketoimintamalleja, jotka ovat helppo mittaroida ja jotka uudistavat samalla myös tuloskorttikäytännöt. Samalla viedään lisäarvon synnyttäminen – ei pelkästään tasapainoa – myös käytännön toiminnan ohjaukseen.

– Akava ei ole yritys. Sen vuoksi käytämme lisäarvoa luovaa järjestömallia. Se kiteyttää yhdellä sivulla strategiamme syy- ja seuraussuhteet. Se kuvaa A4-koossa askeleet kausaalijärjestyksessä, miten pääsemme visiotavoitteisiin.

– Lisäarvoa luova järjestömalli on strategian kannalta viestintäväline samalla, kun se helpottaa tavattomasti strategian mittarointia ja strategian käytäntöön viennin ohjausta lisäarvoa luovien tuloskorttien avulla, kertoo puheenjohtaja Matti Viljanen.


Toimintaympäristö haastaa Akavan

– Suomalaisessa työelämässä tapahtuu lähivuosina merkittäviä muutoksia. Globalisoituvassa maailmassa on välttämätöntä huolehtia siitä, että kansakunnan osaaminen on kilpailukykyistä. Meidän on oltava riittävän ketteriä sopeutumaan edessä oleviin muutoksiin, kiteyttää Matti Viljanen.

Samat megavoimat, jotka haastavat niin yritykset kuin julkishallinnot ovat myös akavalaisen strategisen ajattelun lähtökohtia. On selkiinnytettävä itselle ja muille, miten väestön harmaantuminen, elinkeinorakenteen muuttuminen, energiapolitiikka tai ilmastokysymykset muuttavat järjestön toimintamaisemaa.


Näkemys on prosessoitava ymmärrykseksi

Akava on strategiassaan tehnyt myös toimintapoliittiset linjaukset seuraavalle kolmivuotisjaksolle. Akavalaiset linjaukset löytyvät talous-, työmarkkina- ja veropolitiikalle, koulutuspolitiikalle, työelämälle, työvoimapolitiikalle, elinkeinopolitiikalle, sosiaalipolitiikalle, järjestötoiminnalle, kansainväliselle toiminnalle, alueelliselle toiminnalle sekä opiskelijatoiminnalle.

Kullakin politiikka-alueella on oma toimintaympäristönsä, missionsa ja visiotavoitteensa sekä strategiset valintansa, jotka säätelevät toiminnan painopisteitä.


Strategia on valmis, edessä toteuttaminen

– Akavan liittokokous hyväksyi strategian viime marraskuun lopulla. Siitä saakka olemme valmistelleet strategian käytäntöön vientiä, kertoo puheenjohtaja Matti Viljanen.

Toimiston palkattu järjestöjohto on tehnyt funktionaalisille strategioille mallinnuksen ja mittaroinut ne. Akavan keskeiset prosessit on nimetty, määritetty ja linkitetty toisiinsa. Näin yhteistyö on mallitettu ja valmis mitattavaksi.

– Edessä on sen suunnittelu, miten akavalainen järjestöorganisaatio saa tehokkaasti vietyä päätökset käytäntöön. Se merkitsee johtamisen suunnittelua järjestöorganisaatiossa, osaamisen lisäämistä ja uusien työkalujen käytön opettelua.

– Yhteistyö laajassa ja moniosaisessa organisaatiossa nousee avainkysymykseksi. Miten johtaa yhteistyötä, kuinka välttää päällekkäisyydet ja miten mitata yhteistyön onnistumista? Akavan tulee olla hyvä yhteistyökumppani myös monille organisaation ulkopuolisille tahoille.

– Kaiken takana tietysti on se, että Akava pystyy järjestönä viemään läpi sellaisia aloitteita ja hankkeita, jota varten se on luotu ja on olemassa. Akava takoo tulevaa, kiteyttää puheenjohtaja Matti Viljanen.

Puheenjohtaja Matti Viljanen / Akava