Kun ihminen löytää tarkoituksen työlleen, sen näkee ulospäinkin. Hän säteilee.
Oli mielenkiintoista olla parin sadan henkilöstöihmisen kanssa juomassa ”tarkoituksen lähteestä” ja nähdä heidän säteilevän, kun maailman HR:n ykkösguru Dave Ulrich kävi kertomassa näkemyksensä siitä, miten HR voi luoda olennaista lisäarvoa toiminnallaan.
Neljä kehityskaarta
Ulrich näkee HR:llä neljä kehityskaarta. Ensimmäisen tason HR on henkilöhallintoa; palkat pitää maksaa oikein ja ajoissa, vaikka fokus ja lisäarvo varsinaisesti luodaan seuraavilla tasoilla.
Toista tasoa kuvaa sanoilla ”HR:n käytännöt”, mikä tarkoittaa esimerkiksi rekrytointi, perehdyttämis- tai koulutuskäytäntöjen kehittämistä.
Kolmannella tasolla HR lähtee luomaan strategiansa. Se on kuitenkin tällä tasolla Ulrichin sanoilla ”peilistrategiaa”. Peilauksen kohteena on yhtiön strategia, josta tehdään johtopäätökset HR:n omaan rooliin ja toimintaan. Tämä ei kuitenkaan riitä luomaan optimaalista HR:n lisäarvoa.
Neljännellä tasolla lisäarvoa luodaan soveltamalla ulkoa-sisään -periaatetta. Jos HR toimintona lähtee tulkitsemaan roolinsa ja strategiansa ulkoisista megavoimista ja niiden vaikutuksesta yritykseen, HR:stä voi tulla sellainen transformoiva voima, jota yritykset tarvitsevat.
Hyvä jippo ja lähtökohta Ulrichin mukaan kehittämiselle on ottaa lähtökohdaksi yrityksen mainonta ja sen sisältämät asiakaslupaukset – ja sitten tulkita niistä, miten yritystä pitäisi kehittää.
Ulrichin määrittämän neljän elinkaaren tai tason malliin on helppo yhtyä. Jos HR haluaa olla liiketoiminnassa todellinen pelaaja eikä vain valmentaja tai kuiskaaja, sen on hallittava henkilöstöfunktio kaikilla neljällä tasolla. Itse asiassa oli mainiota nähdä kuinka suoraan Ulrich puhui VIA-tasoista mainitsematta tietenkään niitä, vaikka olikin niistä tietoinen yhteisen globaalin projektin jälkeen.
HR:n tarvitsema T-mallinen osaaminen
HR:n kehittyminen sisäisestä tukitoiminnosta liiketoimintalähtöiseksi lisäarvoa tuottavaksi pelaajaksi vaatii ulkoa-sisään -ajattelua. Se vaatii myös HR:n osaamisen laajentamista I-mallisesta toiminnon hoitajasta T-malliseksi johtajaksi. I edustaa tässä toiminnon syvää hallintaa ja T-hattu laajempaa, tosin matalampaa osaamista usealta keskeiseltä alueelta – oman toiminnon syvän osaamisen lisäksi.
Henkilöstöjohtajan tulee Ulrichin sanoin osata lukea tuloslaskelmaa ja tasetta yhtä hyvin kuin hän suomalaisena puhuu englantia; ymmärrettävästi ja keskustelussa mukana pysyen. Seuraava askel, ”hatun laajennus” on strategisen ajattelun ja prosessin hallinta. Seuraavaksi tulee sidosryhmien odotusten tulkinta. Kun hän vielä hallitsee liiketoimintakontekstin vaikutukset liiketoimintaan, hän on valmis luomaan todellista lisäarvoa.
Kuka tekee mitä HR:ssä?
Kenellä on vastuu henkilöstötoimesta? Onko se linjajohdolla, henkilöstöfunktiolla vai onko vastuu jaettu. Vai pitäisikö se alistaa talousfunktiolle, joka katsoo muidenkin resurssien perään vai pitäisikö löytää hyvä konsultti, joka voisi vastata siitä?
Ulrich on näkemyksessään voimakas; päävastuu on linjajohdolla. HR:n pitäisi pystyä olemaan hyvä arkkitehti sille henkilöstötoimelle, jota tämä yritys toimiessaan tällaisessa ympäristössä tällä strategialla ja organisaatiolla tarvitsee.
HR:llä pitäisi olla myös kyky transformoida niin organisaatiota, rakennetta ja kulttuuria kuin kyseenalaistamaan liiketoiminnallisia päätöksiä silloin, kun ne eivät ole optimaalisia.
Mihin HR:n tulisi keskittyä?
Dave Ulrich antaa HR:lle kolme strategisesti tärkeää fokusaluetta.
HR:n on huolehdittava talentista, niistä ihmisistä, joilla on liiketoiminnassa ja visioiden saavuttamisessa tarvittava osaaminen. Ulrichin jakaa talentin neljään luokkaan. C-talentti löytyy ylimmästä johdosta. He ovat henkilöitä, joiden tittelistä löytyy englanninkielinen sana ”Chief”. Heidän suhteensa HR:n tulee huolehtia seuraajien kasvattamisesta, tiimityön onnistumisesta ja räätälöidystä kehittämisestä.
Seuraava ryhmä ovat ne johtajat, jotka ovat tärkeitä; heidän määränsä organisaatiossa on ”neliöjuuri henkilöstömäärästä”. Esimerkiksi 60 000 hengen organisaatiossa heitä on noin 200-300 henkeä. ”High potentials” on noin 10-15 % joukko organisaatiosta, johon kannattaa ohjelmien kautta kiinnittää erityistä huomiota; heistä on pidettävä kiinni, koska he ovat organisaation liikkuvinta joukkoa. HR:n tulee myös huolehtia koko henkilöstöstä, heidän osaamisestaan, sitoutumisestaan ja toiminnan tuloksellisuudesta.
Lisäksi Ulrich suosittelee, että ”HR voisi aktiivisesti toimia huonoimman kymmenen prosentin siirtämisestä kilpailijoiden leipiin”.
HR:n vastuu organisaatiosta
Organisaation kyvykkyys perustuu yhteistyön ja prosessien toimivuuteen. Ulrich on tutkimuksissaan löytänyt 13 keskeistä organisaatiokyvykkyyttä, joiden avulla voidaan tehdä organisaation auditointi, kuvata kyvykkyyksien nyky- ja haluttu tila.
Organisaation kyvykkyydet mahdollistavat asiakkaiden odotusten muuttamisen työntekijöiden toiminnaksi.
Lisäarvoa luovan HR:n tulisi siis hallita organisaatio sen rakenteiden toimivuudesta toimintakulttuurin kehittämiseen saakka. Jos toimintaorganisaatio on sekava tai toimimaton, ei Ulrichin mukaan henkilöstöfunktiotakaan voida organisoida järkevästi. Hänen mukaansa HR:n funktion tulee seurata koko organisaation toimintamallia; kun organisaatiota keskitetään tai hajautetaan, HR-toiminnon tulisi kulkea yhtä jalkaa ja mallintaa toimintansa sen mukaan.
HR ja johtamisbrändi
Kolmas HR-toiminnan fokus on johtajien ja johtamisen kehittäminen. Ulrich vahvasti suosittelee johtamisen kehittämistä johtajan kehittämisen sijaan. Tämä on luonnollisen seuraus siitä, että HR ryhtyy ajattelemaan ulkoa-sisään. Mukaan tulee myös leadership systeemin kehittäminen, ei pelkästään esimerkiksi johtamistaitojen kehitys. Tällöin johtamisen hyvyys voidaan kuvata johtamisbrändillä, joka on johtamisen maine ja odotusarvo, ja joka kertoimen tavoin vaikuttaa ihmisten ja sidosryhmien päätöksiin ja toimintaan. Kun monien yritysten arvo koostuu suurelta osin odotusarvoista, usko johtamisbrändiin vaikuttaa suoraan yrityksen markkina-arvoon.
Ulrichin mukaan on luotava raamit johtamiselle ja sen kehittämiselle. Hänen mukaansa on luotavissa johtamiskoodi esimiestoiminnan yhteisille tekijöille. Sen lisäksi on nähtävä ne elementit, joiden avulla johtaminen differoituu; eri yrityksissä ja kehitysvaiheissa tarvitaan erilaisia otteita. Myös differentoitumiselle on olemassa prosessimalli.
Ulrichin johtamismalli kirvoittaa ajatuksia ja varmasti on useimmille yrityksille kehitysharppaus. Ei kuitenkaan voi olla ajattelematta sitä, että kompetenssimallin selkeä kytkentä kaikissa kehitysvaiheissa saattaa jäädä irralliseksi johtamiskontekstista, joka lopulta määrittää sen, onko johtaminen vaikuttavaa ja tuloksellista. Toisin sanoen toimiiko johtaja sen mukaan, mikä on todellinen tarve vai sen mukaan, minkä kompetenssimalli näkee tärkeänä.
Mitä seuraavaksi?
Ulrichin viimeisestä viesteistä voi päätellä, mitä hän puhuu ensi vuonna, kun on päässyt ajattelussaan eteenpäin.
Hän teki tutkimuksen lähettämällä sen 2 800 HR-johtajalle, jotka lähettivät kyselyn edelleen kukin seitsemälle linjajohtajalle, joita yhteensä vastasi 7 500. Tässä kuussa valmistunut Ulrichin tutkimus osoittaa, että parhaimmillaan HR on johtamistaitojen kehittäjänä. Valitettavasti niiden vaikutus on linjajohdon mukaan alhainen. Tämä HR:n perinteistä osaamista.
Tänään HR painii organisaatiokysymysten kanssa. Siellä sillä on linjajohdon mielestä erittäin vaikuttavia keinoja kuten ”ihmisten yhteen kytkeminen teknologian avulla”, ”strategian, kulttuurin, käytäntöjen ja käyttäytymisen yhdensuuntaistaminen”, ”muutoksen ylläpitäminen” ja ”johtamisbrändin kehittäminen”, mutta HR:n osaamistaso näissä on alhainen. Tämä on Ulrichin mukaan tätä päivää.
Tulevaisuuden haaste on se, ettei linjajohto edes näe HR:n panosta merkittävänä sellaisissa asioissa, kuten ”strategian luominen yhdessä” tai ”globaalin liiketoimintaympäristön tulkitseminen”. Myös HR-funktion kyvykkyys nähdään linjajohdossa alhaisena näissä asioissa. Ulkoa-sisään -ajattelussa ja sen kautta merkittävässä lisäarvon luomisessa Ulrich näkee liiketoimintakontekstin tulkinnan olevan kuitenkin HR:n tulevaisuutta.
Mielenkiintoista on Ulrichin löytöjen samankaltaisuus Suuren Suomalaisen johtamistutkimuksen tulosten kanssa. Nyt vertailutietopankissa on 700 yrityksen tiedot ja yli 20 000 vuotta johtamiskokemusta. Suuren johtamistutkimuksen tuloksena voidaan sanoa, että johtamisen tehokkuuden keskeinen määrittäjä on johtamiskontekstin vaateet. Johtamiskonteksti jakaantuu kahteen keskeiseen tekijään – liiketoiminta- ja organisaatiokontekstiin. Se, pystyykö johtaja tekemään sen, mihin hänen pitäisi pystyä, on kiinni paitsi hänen henkilökohtaisesta osaamisestaan, myös yllättävänkin suuressa määrin siitä, millainen on se johtamisen platform, jolta hän toimii; hyväkin johtaja voi epäonnistua, jos johtamisjärjestelmä, johtamisprosessi tai Ulrichin sanoin leadership system ei toimi.
Tero J. Kauppinen
tero.kauppinen@viagroup.fi
P. 0400 670 100