Yritys, joka pyrkii jatkuvasti kehittämään itseään ja toimintaansa, ajautuu varmuudella ongelmiin.
Jatkuva parantaminen ja laadun hiominen eivät auta, kun liiketoimintamalli vanhenee ja menettää kilpailukykynsä. Yritykset, joista kehittyi maailmanlaajuisia markkinajohtajia esimerkiksi silloin, kun valokuvaus oli kemiaa, ovat nyt konkurssissa. Jatkuva kehittyminen ei pelasta elinkaarien murtokohdissa. Innovatiivista näkemyksellisyyttä tarvitaan, kun liiketoimintamallia kehitetään strategisesti.
Kaikesta huolimatta tuloksen tekemisessä on keskeistä toistettavuus (repeatability). Jos innovaatiota, uutta strategiaa tai liiketoimintamallia ei saada nopeasti laadukkaaseen toistettavaan muotoon, menetetään aikaa ja mahdollisuuksia.
Uudistuminen, oli kysymyksessä uusi strategia tai sen vaatima kulttuurimuutos, on nopeasti pystyttävä konseptoimaan toiminnaksi.
Kaksi uutta tutkimusta, jotka kattavat noin 600 globaalisti toimivaa yritystä vahvistavat saman, joka löytyi Suuresta suomalaisesta johtamistutkimuksesta. Sen tietopankissa on tällä hetkellä 700 yritystä ja yli 24 000 vuotta johtamiskokemusta. Näiden tutkimusten mukaan johtamisen keskeinen ja vaikuttavin alue on strategian viemisessä käytäntöön.
Strategia on kiteytettävä liiketoimintamalliksi, jonka avulla kaikille organisaatiossa pystytään kertomaan, miten yritys aikoo luoda lisäarvoa. Yhdelle sivulle kiteytetty strategian ydin kertoo sen, mitä aiotaan saavuttaa, mikä on se peli, jota yritys pelaa, ja kuinka se aikoo voittaa siinä.
Jokamiehen strategia
Strategian kiteytystäkin vaikeampaa suomalaisille johtajille on onnistumisen reunaehtojen määrittäminen. Niiden perusteet löytyvät arvoista, mutta ilmaisussa huomioidaan myös yrityksen ainutlaatuiseksi tekevä strategia.
Suomalainen johtaja on usein liian löysä arvoja käyttäessään. Hän tyytyy määrittämään arvot ja mitä niillä tarkoitetaan. Eettisistä periaatteista (mikä on hyvää ja toivottavaa) on jalostettava moraalinen pohja (mikä on ohjaava normi, millainen toiminta menee sen ulkopuolelle).
Arvot on jalostettava ohjaaviksi periaatteiksi, jotka koskevat kaikkia. Ohjaavat periaatteet sekä strategiat sisältävät toiminnan reunaehdot ohjaavat organisaation toimijoita kohti strategisten valintojen toteutumista ja visiotavoitteita.
Kun strategia arvotetaan, saadaan muutosta ohjaavat periaatteet. Näiden tulee koskea kaikkia organisaatiossa, myös toimitusjohtajaa itseään. Niistä ei neuvotella, josta tulee niiden englanninkielinen nimikin – non-negotiable.
Kun organisaatiossa on paljon käytäntöä toteuttavia toimijoita, joille strategia näyttäytyy teoriana, ohjaavat reunaehdot ovat käytäntöjä ohjaava ”jokamiehen strategia”.
Suljettu luuppi ja johtaminen
Seniorijohdolla on valta muuttaa johtamisprosessia ja johtamisjärjestelmää sekä sen välineitä. Sen vuoksi sen tulisi ymmärtää suljetun luupin mahdollisuudet – closed loop learning.
Jo 1970 luvulla Harvardin professori Chris Argyris tutki dialogia ja löysi suljetun oppimisluupin merkityksen organisaation kehittämisessä. Oppivan organisaation lisäksi suljettua luuppia kannattaa soveltaa johtamisprosessin toimivuuden rakentamiseen.
Vaikka suljetun luupin käyttöönotolla on voimakas vaikutus organisaation tuloksellisuuteen, vasta 43 prosenttia huipputuloksia tekevistä kansainvälisistä yrityksistä on laajasti soveltanut sitä johtamisensa designissa. Huonoja tuloksia tekevät eivät ole siitä edes kiinnostuneita. Keskiarvoisia tuloksia tekevien yritysten joukossa sitä käytetään 13 prosentissa yrityksistä.
Tietoisuus energisoivan ja muutokset toiminnaksi muokkaava suljettu luuppi on vasta löytämässä käyttäjiään. Ja vaikka se on laajasti käyttötestattu, uutena asiana siihen kohdistuu perinteisissä yrityksissä ennakkoluuloja.
Organisaatio, joka haluaa luoda itselleen ylivoimaa johtamiseen ja organisaation toimintaan, kannattaa suunnitella suljettu luuppi osaksi mittarointia ja johtamiseen kuuluvaa dialogiprosessia sekä kytkeä se säännölliseksi osaksi vuosikelloa.
Mistä oikein on kysymys?
Kysymys on kolmannesta askeleesta, kun johto haluaa tehdä organisaatiosta nopean strategian soveltajan ja hyötyä toistettavuuden ekonomiasta.
Ensimmäinen askel on strategisen ytimen tiukka kiteytys, toinen askel on arvojen jalostaminen strategian toteutusta ohjaaviksi reunaehdoiksi ja kolmas askel on luoda kaikkia koskeva palautejärjestelmä, joka kertoo tekijöille, ovatko he toteuttamassa strategian jalkautusta niillä periaatteilla, joihin organisaatiossa uskotaan.
On kysymys myös seniorijohdon näkemyksellisyydestä ja oman roolin tiedostamisesta johtamisprosessin ja siihen liittyvien työkalujen ja kyvykkyyksien kehittäjänä. Monet ylimmän johdon jäsenet ajattelevat johtamisesta yhä siten kuin tottuivat ajattelemaan huipulle kiivetessään; miten minä johtaisin tehokkaasti? Ylimmän johdon kuitenkin pitäisi sen lisäksi ottaa vastuu johtamisprosessin designista ja miettiä systeemisesti, miten minä saisin muut esimiehet johtamaan niin kuin käsillä oleva muutos vaatii.
Toimiva leadership system
Palaute ei muuta mitään. Ei edes säännöllisesti usein mitattu palaute.
Muutos syntyy siitä, että mitattu palaute muuttuu dialogin kautta ynmmärrykseksi ja sitoutuneeksi toiminnan parantamiseksi. Kuinka usein ihmiset tarvitsevat palautetta toiminnastaan? Parhaiten ovat toimineet palautejärjestelmät, joissa closed loop learning toimii kerran kuukaudessa, samaan tahtiin tuloslaskelman kanssa.
Myös esimies tarvitsee jatkuvasti palautetta siitä, toimiiko hän esimiehenä niiden vaateiden mukaan, joita uuden strategia totettaminen edellyttää. Luomalla closed loop learning -periaatteen myös esimiestoiminnan kehittämiselle, yritys muuttaa tehokkaasti ja nopeasti johtamiskulttuuria,
Management ei toimi ilman siihen tarvittavaa informaatiota. Jostakin syystä uskomme, että leadership voisi toimia ilman tietoa siitä, miten strategiaa aiotaan toteuttaa, kuinka esimiehet toimivat alaisten kannalta tai miksi yhteistyön sijasta meillä on kilpailua ja strategian toteuttaminen on myöhässä.
Liideri tarvitsee johtaakseen tietoa. Oikein viritetty leadership system antaa pohjat keskiarvoisellekin liiderille olla erinomainen.
Ennustettavuus johtamisessa luo jatkuvuutta ja tehoa tuovaa toistettavuutta, jota ilman innovatiivisinkaan organisaatio ei menesty.