Olen kysynyt tuhansilta johtajilta, kumpi tulee ensin, tavoitteen asettaminen vai mittarien valinta? Nopea vastaus aina on: ”Tavoitteen asettaminen.”
Kun pyydän käsiä ylös niiltä, jotka ovat samaa mieltä, yleensä 80-90 % käsistä nousee ylös. Tämä osoittaa, kuinka yleinen väärinkäsitys asiassa vallitsee.
Mittarivalintahan tarkoittaa sitä, että teemme valinnan, mille asialle tavoitteet tulee asettaa. Eli esimerkiksi, mittaammeko auton ”hyvyyttä” kiihtyvyydellä, jälleenmyyntiarvolla, huippunopeudella, koolla, värillä vai ehkä hinnalla. Mittarivalinta on keskeinen. Se pitäisi tehdä strategian perusteella ja huolella harkiten.
Vasta mittarien valinnan jälkeen mittarille asetetaan tavoitteet. Jos sinulla on uusi strategia ja valitset vanhat mittarit, kutsut samalla menneisyyden voittamaan.
Mittaaminen ja mittarointi on johtamisen alue, joka vaatii toimiakseen monessa organisaatiossa uutta muotoilua.
Hyvät kuulijani,
Tällä kertaa lähdemme säätämään mittaamisajattelua sellaiseksi, että huippusuoritus organisaatiossa olisi mahdollinen.
Perinteisestihän olemme aina mitanneet numeroilla kuukausittain, vuosineljänneksittäin ja vuoden tasolla tuloksia; kuinka budjetti toteutuu.
Numeroiden pohjalta esimies antaa ryhmälleen palautetta, feedbackiä. Jos tulosmittaus osoittaa, että on olemassa ongelmia, esimiehen keskeinen rooli on ollut ongelmien ratkaisu. Hänen keskeinen tehtävänsä on ennustettavien tuloksien saavuttaminen.
Tällaista johtaminen on ollut tavoite- ja tulosjohtamisen synnystä saakka. Voisimme kuvata sitä johtamisajattelun 1.0-sukupolveksi.
Kun olemme nyt siirtymässä digiajan rytmiin ja 3.0-johtamiseen, joudumme ajattelemaan ja muotoilemaan johtamista uusiksi. Keskeinen designin kohde silloin on mittarointi, mittaaminen ja palautejärjestelmät.
Tuodakseen lisäarvoa, johtajan antama feedback eli palaute tapahtuneesta ei riitä. On pystyttävä antamaan ohjaavaa tietoa tulevan varalle. Feed forward on niin uusi käsite johtamisessa, että monelle sen suomennos saattaa tuntua oudolta. Kuinka usein itse olet kuullut syötteestä? Kuitenkin nopeassa muutoksessa juuri feed forward on ketteryyteen ja nopeuteen ohjaavaa mitattua syötetietoa.
Katsotaan mittaamista hieman tarkemmin.
Monet sekoittavat kuvaavat mittarit ja ohjaavat mittarit keskenään.
Se, että tilanne kuvataan esimerkiksi organisaatiomittauksella, ei vielä ratkaise ongelmaa.
Verrataanpa tätä lääkärillä käymiseen. Vuosittainen terveystarkastus ei paranna potilaan tilaa. Jos tarkastuksen perusteella esimerkiksi lihaskunnossa on puutteita, kannattaa mittariksi ottaa päivittäiset punnerrukset. Terveystarkastus on kuvaava mittari – se on laaja ja kattaa eri alueet. Punnerrukset ovat ohjaava mittari, joka on tarkka, helppo mitata ja ohjaa kohti haluttua tulosta.
Yrityksessä tase on kuvaava mittari, kun taas kuukausittainen tuloslaskelma on ohjaava mittari, joka kertoo, miten etenemme tuloksissa koti tavoitetta.
Toinen mittarien muotoilussa tärkeä mittarikäsitepari ovat tulosmittarit ja tuloksiin johtavat mittarit.
Perinteisesti mittaamme paremmin tuloksia. Koko taloustoiminto on viritetty sen tekemiseen.
Leading indicators, tuloksiin johtavat mittarit ovat nopeassa muutoksessa erittäin tärkeitä. Osaamme kuvata niitä paremmin kuin ohjata. Mainittu organisaation toimintaa kuvaava kyselytutkimus tai asiakastutkimus ovat tyypillisiä kuvauksia organisaation kyvykkyyden tilasta.
Ellemme pysty ohjaamaan tehokkaasti puutteiden toistumista, käy helposti niin kuin eräässä organisaatiossa, jossa viestintä oli ongelma kolme vuotta sitten. Viime vuonna viestintä oli edelleen ongelma, niin kuin se on tämänkin vuoden organisaatiotutkimukseen mukaan. Ja todennäköisesti se on ongelma ensi vuonnakin.
Tätä minä kutsuisin ”ongelman ihailuksi” tutkimuksen avulla.
Ohjaavat, nopeasti sykkivät mittarit antavat tiheällä sykkeellä palautetta, etenemmekö oikeaan suuntaan. Asiakas- tai alaispalaute kertoo, miten ”tämän päivän punnerrus meni kohdalleen”.
Keskeisiä organisaatioon liittyviä asioita on kyettävä mittaamaan jatkuvalla sykkeellä; ovatko tavoitteet ja roolit selkeänä, pelaako yhteistyö ja viestintä jne. Keskeisten menestystekijöiden mittaamiseen rakennettu muutosmoottori pumppaa energiaa ja muutosta päivittäiseen toimintaan.
Toiminnan takana oleva energisoiva syytekijä on johtaminen. Meidän tulisi olla selkeitä sen suhteen, mitä uusi strategia vaatii johtamiselta ja esimiestoiminnalta. Mittaamalla näitä vaateita voidaan luoda johtamismoottori, joka tuottaa jatkuvaa palautetta esimiehille organisaatiossa; vastaavatko he vaateisiin, joita heihin kohdistuu.
Johtaminen ja organisaatio ei muutu mitattaessa.
Mittaustuloksen tulee johtaa osapuolten väliseen dialogiin. Aito dia-logos merkitsee läpinäkyvää logosta, kommunikaatioksi muuttuvia ajatuksia, vuorovaikutusta.
Ihmiset muuttuvat vuorovaikutuksessa.
Usean kerran vuodessa toteutettavat energisoivat ja ohjaavat muutosmoottoripalautteet, jotka dialogin kautta prosessoidaan korjaaviksi toimenpiteiksi, vievät kohti tavoitteita. Niiden onnistuminen näkyy tulosmittareissa.
Hyvät kuulijani,
Systematisoimalla ennakoivan palautteen, organisaatio antaa ihmisille feedbackiä eli palautetta toiminnastaan. Mutta samalla luodaan pohja feed forwardille eli kehittävälle syötteelle, miten johtaminen ja organisaatio voi toteuttaa tarkoitustaan ja tavoitteitaan vieläkin paremmin.
Mittarien design ja mittaamisen muotoilu vaativat kokonaisuuden hyvää näkemistä ja hallintaa.
Ajattele niin, että mittarit ovat niitä pieniä paketteja, joissa strategia lähetetään organisaation eri ihmisille toteutettavaksi. Ei ole ollenkaan se ja sama, mitä noissa pienissä paketeissa on sisällä.
Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen)