Mitä sellaista Jukka Jalonen osaa, jonka jokaisen johtajan tulisi hallita?

Jukka Jalosta on viimeisen olympiakullan jälkeen jo kutsuttu valmentajavelhoksi.

Silmään on pistänyt, että monissa kommenteissa otetaan esille hänen johtajaominaisuuksiaan ja se tosiasia, että hän on pystynyt voittamaan joukkueita, joissa on etukäteen ajatellen parempia yksilöitä, kuin mitä Jukalla on käytettävissä.

Kun en ole nähnyt analyysiä, jossa paljastuisi hänen ”salainen aseensa”, pyrin kuvaamaan tässä näkemykseni siitä, kuinka jokaisen johtajan, joka pyrkii poikkeuksellisiin ja jopa eksponentiaalisiin tuloksiin, tulisi hallita johtamisen design, joka tekisi hänestä ”johtamisvelhon”.

Organisaation kyvykkyys eksponentiaaliseen arvon nostamiseen piilee siinä, miten hyvin se pystyy kytkemään onnistumiseen tarvittavan talentin (ihmiset ja tarvittavan osaamisen) arvon nostamiseen/tuloksiin/onnistumiseen.

Maajoukkuevalmentaja voi lähteä rakentamaan joukkuetta esimerkiksi kysymällä, ketkä ovat Kanadan, Venäjän tai USA:n 30 parasta pelaajaa, ja pyrkii heistä rakentamaan voittajajoukkueen ennen MM-kisoja tai olympialaisia. Valmentajan rooli on rajattu, jos valinnan jälkeen hän ”tavoitejohtaa” kentällisiä – antamalla ykköskentälle maalitavoitteen, kakkoskentälle vähän vähemmän jne. Perinteinen tavoitejohtaminen saattaa kuulostaa jopa hupaisalta.

Valmentajan on puututtava tekijöihin, jotka johtavat tuloksiin.

”Connecting Talent to Value” eli talentin kytkentä arvon luomiseen on monivaiheinen prosessi, joka tutkimuksissa ja käytännön toteutuksessa on osoittautunut ylivoimaa luovaksi ja välttämättömäksi eksponentiaalisen arvon luomisessa.

Keskeistä on nähdä, millaisia rooleja tarvitaan voittamiseen tai arvon eksponentiaaliseen luomiseen. Esimerkiksi jääkiekossa puolustajan, joka tarvitaan hyökkäävän ykköskentän taakse, tulee olla nopea, helposti hyökkäykseen mukaan lähtevä siniviivalaukoja. Toisaalta alivoimapuolustajan tulee olla hyvä kamppailutilanteissa, kulmissa ja ehkä hyvä avaussyötön antaja.

Kun avainroolit, joita kokemuksen mukaan suomalaisissa yrityksissä on noin 20-40 kappaletta, on määritelty, jokaiselle määritetään 3-5 kappaletta  JTBD eli Jobs To Be Done, joka antaa roolille sisällön. Niiden merkitys onnistumiselle roolissa voidaan painottaa 100:n osilla, jolloin johtajan ja johdettavan näkemykset voidaan tarkentaa prosentin  tarkkuudella paikalleen.

– Kuvittelen, että Jukka voi esimerkiksi ajatella, että jokaisessa kentällisessä tulee olla pelaaja, joka pystyy pelissä voittamaan aloitukset 66-prosenttisesti. Tämä voi olla roolissa hyvinkin suurella painoarvolla, koska aloitusten voittaminen on tärkeä tekijä joukkueen kannalta.

Tällainen roolittaminen johtaa siihen, että henkilöt eli talentti voidaan valita tarkkojen vaateiden ja kriteereiden perusteella. Tällöin joukkueesta voi jäädä pois hyvä pelaaja, koska hänelle sopiva rooli on jo täytetty.

Suomalaiset johtajat ovat parempia strategian laatijoita,
kuin organisaation ja roolituksen designereita.

Miten kulttuuria voidaan mitata?

Jukka Jalosta on kiitelty myös tiimihengen ja kulttuurin luomisesta.

Organisaation ja toimintamallin design ei riitä. Toiminta ja tavat on saatava tukemaan mallia. Jos johtaja ei ota vastuuta kulttuurin säätämisestä, se voi puraista kipeästi takaisin.

Jotta kulttuuria voidaan johtaa, sitä pitäisi pystyä mittaamaan.

Kulttuuria mitataan väreillä.

Mittausvärit ovat samat kuin liikennevaloissa, jolloin johto voi seurata päätteeltä, missä kulttuuri panee vastaan ja missä ajetaan vihreällä aallolla.

Johtamiskulttuuri vaikuttaa suoraan toimintakulttuuriin.

Muuta johtamista ja kulttuuri muuttuu.

Jukalla on kokemusta ja näyttöjä. Hänellä on runsaasti johtajan tärkeintä ominaisuutta, uskottavuutta (credibility). Uskottavuus on monissa laajoissa globaaleissa tutkimuksissa  noussut tärkeimmäksi ominaisuudeksi johtajalle, jota ihmiset haluavat seurata.

Jukalla on joukkueen kokoinen määrä ihmisiä johdettavanaan ja henkilökohtainen kontakti heihin kaikkiin.

Suuressa organisaatiossa johtamiskulttuuri on tärkeää saada muutoksen driveriksi, jolloin tarvitaan enemmän työkaluja ja osaamista. Konsernin johtaminen on eri asia kuin joukkueen johtaminen.

Mitä tehdä organisaatiossa, joka on suurempi kuin joukkue?

On ylimmän johdon vastuulla tehdä onnistumisen design. Yritysten arvon eksponentiaalisessa kasvattamisessa Private Equity -sektori on ollut mestari: itselleni oli yllätys, että USA:ssa 10 suurimmasta yrityksestä, joista Walmart on suurin ja Amazon kymmenes, peräti kahdeksan on PE-yrityksiä. Esimerkiksi Blackstonessa, jossa eksponentiaalisen arvon kehityksen johtaminen kehitettiin, on 100 yritystä ja niissä miljoona ihmistä töissä. Kun yhdenkin yrityksen transformaatio on haasteellista, voi kuvitella painetta, kun muutettavana on sadan yrityksen johtaminen samanaikaisesti.

Useimmat yritykset mittaavat arvon syntyä vain linjaorganisaatiossa eli yksiköissä, joilla on tuloslaskelma. Sen sijaan arvoa, jota HR, markkinointi, tuotekehitys ja muut ns. tukifunktiot tuottavat, yritykset eivät pysty mittaamaan tai kertomaan.

Suomalaisissa yrityksissä keskimäärin 35–55 % syntyvästä arvosta syntyy tukifunktioiden toimesta, joten on tärkeää integroida ne saumattomasti kokonaisuuteen. Yleensä niiden nimikin muuttuu; tukifunktioita aletaan kutsua lisäarvofunktioiksi.

Yrityspelin voittamiseksi arvon syntyminen tehdään läpinäkyväksi ja yrityksestä tehdään roolitettu voittava joukkue (usein joukkueita), jossa osaoptimoivalla yksilöyrittämisellä on vähemmän sijaa.

Talentin kytkeminen arvon luomiseen

Suurin yritys, jossa oheisessa kuvassa oleva prosessi on tehty, on 150 maassa toimiva, yli 200 000 ihmistä työllistävä jätti. Suuri muutoshanke onnistui ja yhtiön arvo nousi pörssissä 5,2 vuodessa kaksinkertaiseksi eli 30 miljardista 60 miljardiin.

Suomessa kiinnostuneimpia ”Connecting Talent To Value” – menetelmän ottamisesta johtamisen ytimeen ovat olleet kasvuun tähtäävät yksityiset yritykset sekä pörssiyritykset.

Teknologia tekee johtamisesta helppoa ja läpinäkyvää.

Jo design-vaiheessa johto tekee dokumentoinnin suoraan IT-järjestelmään digityökalulla, josta välittömästi tulee seurannan ja ohjauksen väline.

Johtamisen osaamiselle yrityksen eksponentiaalinen arvonmuodostus on haaste. Digityökalut, konseptit ja valmennus on valmiiksi integroitu yrityksille, jotka tähtäävät 3- tai 4-numeroisiin arvon kasvuprosentteihin.

Kirjoittaja on Tero J. Kauppinen

VIA Groupin, CEO.works Oy:n ja Leaders’ Business Schoolin, LBS, perustaja ja toimitusjohtaja