On iso ero osallistua peliin vain sitä pelatakseen tai tähdätä pelin voittamiseen. Tämä pätee myös johtamispeliin.
Lukemistani kesäkirjoista parhain on Playing to win – How strategy really works, jossa Procter & Gamplen entinen CEO A.G. Lafley kuvaa yhdessä professori Roger Martinin kanssa strategiapelin voittamista. Mielestäni he esimerkkien avulla kiteyttävät johtamisen strategiapään pelin niin hyvin, että kirja on helppo ja hauska sekä opettavaista lukea. Ja katsella, koska Stanford University julkaisi juuri parahiksi parin CD:n, jossa kirjoittajat kertovat henkilökohtaisesti ideoistaan keskeisimmät.
Voittaminen ei tapahdu vahingossa. Voittamiseen pitää löytyä tahtoa. Ja tahtoa pitää seurata voittoon johtava ajattelu, joka edelleen johtaa valintoihin ja päätöksiin, joilla voittaminen on mahdollista. Sen jälkeen on mahdollistajat laitettava kuntoon; on oltava kyvykkyydet ja osaamiset, joilla strategia viedään käytäntöön. Lisäksi kannattaa tarkistaa, että johtamisjärjestelmä ja johtamisprosessi sekä itse johtaminen tukevat suunnitelmia.
Playing to win -kirja kuvaa hyvin sitä, ettei strategia ole enää suunnitteluprosessi vaan johtamisprosessi. Kirja on kirjoitettu käytännön johtajalle, vaikka kytkennät tutkittuihin viitekehyksiin ovat näkyvissä.
Johtamisen ulkopeli
Strateginen johtaminen on pesäpallotermein johtamisen ulkopeliä. Siinä markkinoiden, asiakkaiden tarpeiden ja kilpailijoista erottuvan lisäarvon luomisen synnyttäminen on tahtomista ja valintoja. Johtamisen ulkopelin hallinta merkitsee näkemyksellistä pelin lukemista ja toimimista sen pohjalta.
Perinteisesti johtamisen ulkopeli on ollut ylimmän johdon asia. Se on edelleenkin ylimmän johdon vastuulla, mutta itse ulkopeliä pelaa koko organisaatio. Esimerkiksi myyntimiehet ovat business intelligence -agentteja ja pystyvät tuomaan ensikäden tietoa niin tuotekehitykselle kuin strategian laatijoille. Samoin muutkin organisaation avaintoimijat voivat toimia roolissaan ulkopelin lisäarvopelaajina. Edellytyksenä on, että yrityksessä on oikea johtamisen ulkopeliä tukeva prosessi.
Johtamisen sisäpeli
Sisäpelissä johtaja on mailan varressa. Kun hän lyö palloon, tiimi ei siinä voi häntä auttaa. Onnistuminen on kiinni hänen lyöntitaidoistaan. Johtamisen sisäpelissä jokainen on vuorollaan mailan varressa, vastuussa oman johtamisen onnistumisesta. Tämä koskee jokaista esimiestä organisaatiotasosta riippumatta.
Suomenkielessä sekä ”game” että ”play” voidaan kääntää sanalla ”peli”. Johtamispeli (game) sisältää useita erilaisia pelejä (play). Johtamispelin onnistuminen vaatii siis useiden hyvin erilaisten pelien hallintaa. Aivan kuten golfissa on itse asiassa kolme erilaista peliä; on pitkät lyönnit, lähestymislyönnit ja puttaukset. Voittaminen edellyttää kaikkien kolmen hyvin erilaisen pelin hallintaa. Esimerkiksi Tiger Woodsilla kerrotaan oleva kolme erillistä valmentajaa, yksi kullekin golfin osa-alueelle.
Yli puolet johtajista epäonnistuu
Mielenkiintoinen keskustelu käytiin heinäkuisessa suunnittelupajassa purjeveneessä Yhdysvaltain itärannikolla. Tohtori Alexander J. Ogg, suuren investointiyrityksen partneri, oli laskenut lähes sadan ostetun yrityksen johdon onnistumisia. Hänen tilastonsa pysäyttävät ajattelemaan.
– Johtajista 56 prosenttia epäonnistui. Yleensä heidät irtisanottiin 2-3 vuoden aikana siitä, kun yritys oli ostettu ja toimitusjohtaja ottanut vastuun yrityksestä, kertoi Ogg.
Kun aikaa yrityksen arvon kaksinkertaistamiseen on vain viisi vuotta, puolivälissä tehty johtajavaihdos tulee omistajalle kalliiksi. Käytännössä se merkitsee, ettei tavoitteisiin voi päästä.
Toisaalta, jos johtaja onnistuu ensimmäisenä vuotenaan, 80 prosenttia heistä onnistuu myös viiden vuoden tavoitteissaan.
– Johtajilla on sisäänrakennettuna liikkeellelähdön hitaus. Heidän vaistonsa on rakennettu ensin katsomaan ja sitten tekemään. Kun hallitus yleensä antaa valitsemalleen toimitusjohtajalle ainakin vuoden aikaa, on epäonnistumisen malli olemassa.
– Johtajan tulisi osata sprintti. Nopea liikkeelle lähteminen. Se parantaa hänen onnistumismahdollisuuksiaan merkittävästi. Sen vuoksi siihen pitää olla malli ja työkalut, kiteyttää Alexander J. Ogg, joka juuri tästä syystä pitää Johtamisen PELIKIRJA –ideasta.
Johtamispelit on tunnistettava ja hallittava
Johtamisen PELIKIRJALLA näyttäisi olevan kysyntää ja tarve, ainakin niissä yrityksissä, joissa halutaan varmistaa tuloksellisuus. Johtamisen PELIKIRJA on kirja niille, jotka haluavat voittaa, eivät ainoastaan pelailla.
Johtamisen PELIKIRJAN ajatukset tuli New Yorkissa painetestattua itärannikon kostean kuumassa kesässä. Innostus näyttää olevan sitä suurempi, mitä kunnianhimoisempi tavoitetaso ja voittamisen halu on.
Käytännön johtajan on hahmotettava ne pelit, joita hänen johtaessaan on pelattava, ja kuinka ne voitetaan.
Johtamisen PELIKIRJA on hankkeena kestänyt yli vuoden. Sitä ennen tutkimushanke kesti neljä vuotta. Kirjan tavoitteena on antaa uusi hahmo johtamispelille ja jokaiselle sen pelaajalle 30 000 vuotta arvokasta kumulatiivista johtamiskokemusta siitä, mikä toimii ja mikä ei.
Johtajat saavat pelikirjansa vielä ennen joulua.