Johtajalla on usein kolme päällekkäistä tehtävää.
Hänen täytyy ensinnäkin pyörittää businessta onnistuneesti, mutta samalla muuttaa sitä ja usein saada se vielä kasvattamaan. Kun suoritus tehdään nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, monet johtajat tuskailevat organisaation kulttuurin kanssa.
Kulttuuri on aina syntynyt menneisyydessä, joskus hyvinkin pitkän ajan aikana. Se ehkä toimi hyvin silloin, mutta uudessa tilanteessa sama toimintakulttuuri estää onnistumisen.
Jos kulttuuria ei tietoisesti johdeta, se syö aamiaiseksi hyvät aikomukset, lounaaksi strategian ja illalliseksi johtajan työpaikan.
Hyvät kuulijani, tällä kertaa puhumme siitä, miten kulttuuri saadaan muuttumaan.
Katsotaan ensin mikä ei toimi.
Usein vieläkin näkee sen, että kulttuurin muutos lähtee arvojen tutkimisesta. Siis sisältäpäin. Eräässäkin yrityksessä tämä vaihe kesti toista vuotta, kun tehtävään palkattu professori teki huolellista työtä. Lopputuloksena tuli neljä yhteistä arvoa, joiden joukossa ei ollut kansainvälisyyttä, joka johdon mielestä oli tärkeä, ja joka lisättiin viidenneksi arvoksi. Kun tuloksia tutkittiin kolmen vuoden kuluttua, neljä arvoa ohjasi edelleen valintoja, mutta kansaivälisyys ei ollut juurtunut läpisuomalaiseen organisaatioon. Muutosta ei tapahtunut. Puhumattakaan kasvusta. Kyseinen yritys vaihtoikin toimitusjohtajan.
Tein Arvojohtaminen -kirjaani varten tutkimuksen parin sadan suomalaisen yrityksen, julkisihallinnon ja kolmannen sektorin organisaation arvoista. Löysin neljänlaisia arvoja, jotka sijoitin koreihin.
Ensimmäinen kori on tuloksellisuus, koska jokaisen organisaation on tehtävä tuloksia. Toinen kori liittyy asiakkaisiin, joita varten olemme olemassa. Kolmas kori sisältää enemmän erilaisia asioita, joille annoin yhteiseksi nimeksi Yhteistyö, koska ilman sitä emme voi tehdä asiakkaita tyytyväisiksi ja saavuttaa tuloksia joita haluamme. Neljäs kori sai palveluyrityksessä nimen kehittäminen ja teollisissa yrityksissä nimen innovaatio, koska ilman sitä kilpailukykymme rappeutuu.
Miksi käyttää käytettävissä yhteisten arvojen etsimiseen, kun kuitenkin löydetään samat aidot asiat uudelleen ja uudelleen.
Olisiko viisaampaa käyttää aika ja energia arvojen käytäntöön viemiseen?
Arvokeskustelu, jota monesti käytetään, tavallisesti kyllä innostaa ja nostaa odotuksia. Kun mikään ei sitten muutukaan, turhauma on sitäkin suurempi.
Tarvitsemme toisenlaisen lähestymisen, jos aiomme saada kulttuurin muuttumaan.
Yhdistämällä tutkimustulokset käytännön kokemukseen, saadaan muutamia toimivia neuvoja, joiden avulla pääset johtamaan kulttuuria.
Seuraavaksi kolme kultaista neuvoa:
- Lähtökohtana sinun tulisi ymmärtää, millaisen organisaatiokulttuurin tarvitset menestyäksesi.
Tämä lähestyminen edellyttää pikemminkin ulkoa => sisään lähestymistä kuin perinteistä arvoista lähtevää sisältä => ulos prosessia.
Onnistumissuunnitelmasi eli yrityksen strategia on lähtökohta. Katsele sitä asiakkaan silmin, ymmärrä investoijan näkökulmasta ja selkiinnytä ympäröivän yhteisön odotukset.
Näin vaateet alkavat kirkastua; millaisen kulttuurin tarvitset, millaiset organisaation toimintatavat antavat strategialle ja tavoitteille jalat alle, saavat ne liikkumaan oikeaan suuntaan.
- Arvot ovat liian löysiä ja monitulkintaisia ohjatakseen toimintakulttuuria. Arvot ovat kyllä tärkeitä, erityisesti yhteiset arvot. Niistä syntyy lämpö ja energia, jota yhteisellä nuotiolla tarvitaan. Arvot on vietävä askel pidemmälle.
Hyvän vinkin tähän antavat muinaiset inkat, jotka pitivät tuhansia kilometrejä pitkän mutta kapean valtakuntansa koossa yhteisillä arvoilla. Heillä oli kolme arvoa:
- Alä tapa
- Älä valehtele
- Älä laiskottele
Inkoilla oli kolme käskyä. Meillähän niitä on kymmenen. Vaikka jokainen niistä sisältää arvolatauksen, ne on normitettu, vieläpä kielteisesti.
Inkat eivät sano: ”Yritä olla asiakaskeskeinen”, vaan he normittavat sen sanomalla ”älä petä asiakkaan luottamusta”. Kumpi viesteistä on selkeämpi? Ainakin eri heimoista koostuva inkojen valtio kesti arvo-ohjattuna 500 vuotta.
Meidän pitää ottaa siis tunneankkuroitu todellinen arvo ja antaa sille strategiasta johdettu normitettu sisältö. Näin organisaatiolle saadaan periaatteet, jotka ohjaavat kaikkia.
Myös jokainen esimies ja johtaja joutuu toiminnassaan toteuttamaan näitä arvopohjaisia normeja. Ne koskevat kaikkia. Poikkeuksia ei pidä sallia. Yhteiset ohjaavat normit ovat non-negotiable. Niistä poikkeamisen seuraukset on hyvä olla kaikilla tiedossa etukäteen. Silloin kulttuurin kehittymiselle saadaan ryhtiä, nopeutta ja ketteryyttä.
- Jos todella haluat arvot toimimaan, sinun tulee rakentaa niiden ympärille suljettu oppimisluuppi.
Mitä se tarkoittaa?
Kun arvot ovat saaneet ulkoa sisään rakennetun strategia- ja asiakaslähtöisen normisisällön, on luotava palautejärjestelmä, jossa ihmiset saavat mitattua palautetta siitä, toimivatko he yhdessä asetettujen ja tulkittujen normien mukaisesti.
Nopeasykkeinen ja helposti sekä usein toteutettava mittaus kertoo yksilölle ja ryhmälle, miten he ovat toteuttaneet normeja.
Näin ihmiset saadaan jatkuvan sykkeen tahdissa muuttamaan toimintakulttuuria.
Organisaatiokulttuurin ytimessä on johtamiskulttuuri. Tehdyt arvolähtöiset normit on tulkittava johtamiskäyttäytymisenä, jolloin normit muuttuvat mitattaviksi.
Myös esimiestoiminnalle on luotava suljettu oppimisluuppi: Kun vaateet on määritelty, niiden toteutuminen johtamisessa mitataan johtamismoottorilla.
Mitatut tulokset johtavat dialogiin johtajan ja johdettavan välillä, mikä muuttaa johtamiskulttuuria. On hyvä muistaa, että ihmiset muuttuvat vuorovaikutuksessa, ei mitattaessa.
Jos johtamiskulttuuria ei muuteta, ei organisaatiokulttuurikaan muutu. Jos johtaminen säilyy samanlaisena kuin ennenkin, johtamisesta tulee vanhan kulttuurin säilyttävä voima.
On hyvä tunnistaa johtamiskulttuurin ja organisaatiokulttuurin syy- ja seuraussuhde.
Kärjistäen voi jopa sanoa, ettei organisaatiokulttuuria EI tarvitse muuttaa.
Muuta johtamiskulttuuria ja organisaatiokulttuuri muuttuu.
Saattaa olla, että niiden organisaatiokulttuurin piirteiden, joista et pidä, syytekijä… onkin omassa johtamisessasi.
Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen)