Olin viettänyt suuren osan kesälomaani Suuren suomalaisen johtamistutkimuksen tietokoneajojen parissa. 3000 sivua numeroita, kansioittain numeroita.
Tulokset alkoivat valjeta tutkijalle. Ne saivat minut lähettämään tekstiviestin kollegoilleni: ”Johtamisen G-piste on löytynyt.”
Kysymys oli enemmänkin G-tekijästä tai general-tekijästä, joka on merkittävä osa johtamista ja johon keskittyy suurin osa johtamisen vaikuttavuudesta.
Kysymys oli väitöstutkimukseni ehkä merkittävimmästä löydöstä.
Hyvät kuulijani,
Johtamisen G-tekijän vaikutukset ja seuraukset tunnetaan hyvin, paljon paremmin kuin itse G-tekijä. Tänään tarkastelemme G-tekijän olemusta niin, että jokainen johtaja voisi huomioida sen johtamisessaan.
Strategia tehdään onnistumissuunnitelmaksi yritykselle. Se on sarja toisiinsa kytkeytyviä valintoja, jotka mahdollistavat voittamisen. Strategian tehtävä on tehdä yrityksestä ainutlaatuinen, uniikki.
Maailmassa on noin 4000 strategiaprofessoria, jotka tutkivat ja opettavat strategista johtamista.
Jos strategia luo voittopotentiaalia, operaatioiden tehtävä on muuttaa voittopotentiaali todelliseksi voitoksi ja arvoksi.
Yliopistoissa löytyy lukematon määrä professoreita, jotka tutkivat ja opettavat eri operatiivisten lajien tehokkuutta. Tällaisia ovat markkinoinnin, hallinnon, logistiikan, talouden, tietotekniikan ja monet muut professorit.
- Suuret johtamisen ongelmat näyttävät keskittyvän strategian ja sen operatiivisen toteutuksen väliseen tyhjään tilaan.
Harvardin mukaan 90 % yrityksistä kokee strategian käytäntöön viennissä ongelmia. Eurooppalainen johtamiskoulutusinstituutti IMD kertoo tutkimustuloksestaan, jonka mukaan suurin syy kansainvälisissä yrityksissä johtajien potkuille on, ”ettei hän saanut strategia toteutumaan”. Peräti 70 % potkujen syistä johtui tästä. Blackstone, amerikkalainen globaali jättisijoittaja, joka toimii myös Suomessa, totesi, että 57 % sen omistamien sadan yrityksen toimitusjohtajista epäonnistui ja jouduttiin vaihtamaan ennen aikojaan.
Mikään näistä tahoista ei raportoinut epäonnistuneesta strategiasta tai etteivät he hallinneet operatiivisen johtamisen eri alalajeja, kuten taloutta, logistiikkaa tai markkinointia.
Epäonnistuminen johtui siitä, ettei strategiaa saatu riittävällä nopeudella toteutettua.
Meidän kielellämme voisimme sanoa, ettei johtamisen G-tekijää saatu toimimaan riittävällä teholla.
G-tekijä on faktori, jossa yhdistyy monia tekijöiden vaikutus. Se jää helposti professorien tarkastelun ulkopuolelle, koska professorien tulee odotusten mukaan keskittyä omalle akateemiselle alueelle. Jo G-tekijän tunnistaminen vaatii poikkitieteellistä lähestymistä.
G-tekijän alueella yhdistyvät niin leadership kuin management, joiden rooli korostuu.
Johtaminen ei ole pelkästään sitä, mitä johtaja tekee, vaan myös, miten toimiva on hänen infrastruktuurinsa, työkalunsa ja informaationsa. Siis toimiiko johtamisjärjestelmä.
Lisäksi aivan ytimessä on johtamisprosessin toimivuus, miten yksittäisen johtajan johtaminen on synkronoitu muiden johtajien toimintaan. Onko kysymyksessä yksittäisten soittimien kakofonia, kuten konsertin virittäessä soittimiaan, vai onko se orkestroitu, yhteen pelaava kokonaisuus.
G-tekijän yhteisvaikutus on johtamisen vaikutuksesta 51,3 %. Vaikka kysymyksessä on laskennasta tullut näennäistarkka luku, kannattaa huomioida, että G-tekijän toimivuus on yli puolet johtamisen kokonaisvaikutuksesta. Johtamisjärjestelmä, johtamisprosessi ja johtamisosaaminen kannattaa todella laittaa kuntoon.
Kun G-tekijään lisätään voittavan strategian vaikutus ja johtajana toimivan henkilön ominaisuudet ja taidot, on johtamisen kokonaisvaikutuksesta hallinnassa 80 %.
Hyvät kuulijani,
Onnistumiseen tarvitaan voittava business-strategia, hyvin toimivaksi organisoitu G-tekijä ja oikea henkilövalinta liideriksi, ja olet tehnyt sen, mitä onnistumisen eteen voi etukäteen tehdä.
Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen)